Methoden

Empathie

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In einer sich schnell verändernden Gesellschaft ist Empathie eine wichtige Eigenschaft, um die gesellschaftlichen Wandlungsprozesse mitzubestimmen und mitzutragen. Die Sozialpsychologie hat verschiedene Methoden entwickelt, um die Fähigkeit zur Empathie zu erlernen. Beispielhaft werden hier vier »Strategien« vorgestellt.

1. Synchronisation der Körpersprache. Sie konzentrieren sich auf Ihr Gegenüber und versuchen, die Reaktionen des andern nachzuempfinden. Insbesondere beachten Sie dessen Körpersprache. Ahmen Sie die Gestik, Haltung und Mimik Ihres Gegenübers nach, um seine Gefühle nachvollziehen zu können. Nachdem die Gefühle auf Sie eingegangen sind, wandeln Sie die imitierte Körpersprache ins Positive. Übertragen Sie Ihre eigene positive Stimmung auf die andere Person.
2. Zuhören und Gefühlsbotschaften verstärken. Diskutieren Sie nicht gegen eine schlechte Stimmung, hören Sie nur zu. Widersprechen Sie nicht, da Widerspruch wie eine negative Verstärkung wirkt. Auf konstruktive Äußerungen des Kommunikationspartners nicken Sie oder ermuntern ihn durch kurze, beifällige Äußerungen (»Verstehe«, »Aha«). In der Regel erhöht sich der Anteil der Äußerungen, die Sie durch kurze Signale verstärken.
3. Akzeptanz. Zeigen Sie durch Ihre Körpersprache und in Ihren Worten, dass der Kommunikationspartner berechtigt ist, so zu fühlen und zu denken, wie er sich äußert. Sagen Sie jedoch nicht, dass Sie an seiner Stelle genauso denken und fühlen würden, dies wäre Mitleid. Empathie bedeutet, dessen subjektive Sicht der Dinge nachvollziehen zu können, auch wenn Sie selbst sich anders verhalten würden. Erst wenn innerer Abstand gewonnen wurde, ist es sinnvoll, über richtig und falsch zu diskutieren.
4. Grenzen setzen. Empathie verschafft Vertrauen, Sympathie und viele Freunde. Aber sie enthält auch die Gefahr des Missbrauchs, daher sollten Sie Grenzen setzen. Damit helfen Sie auch Ihrem Gegenüber.

Linkempfehlungen :

• de.wikipedia.org/wiki/Empathie
• www.berlinx.de/ego/0602/art3.htm
• www.sgipt.org/hm/hm_einf.htm

Soziale Kompetenz

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GAMBILL (1998) schlägt folgende Liste sozial kompetenter Verhaltensweisen vor:

• Nein sagen,
• Versuchungen zurückweisen,
• auf Kritik reagieren,
• Änderungen bei störendem Verhalten verlangen,
• Widerspruch äußern können,
• Unterbrechungen im Gespräch unterbinden,
• sich entschuldigen,
• Schwächen eingestehen,
• unerwünschte Kontakte beenden,
• Komplimente akzeptieren,
• Komplimente machen,
• auf Kontaktangebote reagieren,
• Gespräche beginnen, Gespräche aufrechterhalten,
• Gespräche beenden,
• erwünschte Kontakte arrangieren,
• um Gefallen bitten,
• Gefühle offen zeigen.

SCALA (2001) unterscheidet sechs Ebenen, die im Hinblick auf soziale Kompetenz vor allem für die Zusammenarbeit in Teams sowie bei strategischen Entscheidungen von zentraler Bedeutung sind. Sie können helfen, die E-K-Präferenz stärken:

• Selbstwahrnehmung und Selbstreflexion: Üben Sie sich in der Fähigkeit, zu handeln und sich zugleich dabei zu beobachten. Achten Sie in diesem Kontext auf Ihre eigene emotionale Betroffenheit. Nehmen Sie ihre Gefühle wahr und distanzieren Sie sich zugleich von ihnen. Versuchen Sie Ihre Verhaltensmuster, Ihre Vorlieben und Abneigungen zu erkennen.
• Soziale Diagnosefähigkeit: In sozialen Kontexten ist die Fähigkeit, soziale Situationen differenziert wahrnehmen zu können eine Grundvoraussetzung, um auch erfolgreich zu handeln. Eine spezifische Beobachtungsfähigkeit ist Ausdruck von Professionalität. Dazu gehört sowohl die Fähigkeit, die Wirksamkeit von Teamarbeit beurteilen zu können, als auch die Wahrnehmung von Blockaden der Kommunikationspartner (z.B. erkennen, dass bei Gesprächen bestimmte Themen vermieden werden.).
• Gesprächsführung: Der Arbeitstag von fast allen Berufsgruppen enthält Besprechungen, Verhandlungen, Einzelgesprächen aller Art. In hohem Maße hängt die Qualität Ihrer Arbeit von Ihrer Fähigkeit ab, in Gesprächssituationen mit unterschiedlicher Zusammensetzung und Zielsetzung angemessen kommunizieren zu können.
• Teamfähigkeit: Im beruflichen Kontext werden viele Aufgaben in Teamarbeit erledigt. Dazu ist es notwendig, die erforderlichen Fähigkeiten zu erwerben, um sich in ein Team einbringen zu können. Kompetenzen, die in diesen Bereich fallen, beziehen sich darauf, auf Vorschläge anderer zu reagieren, zuzuhören, sich um die Beteiligung aller zu kümmern, zu vermitteln, Konflikte anzusprechen und (alternative) Lösungen anzubieten.
• Steuern von Arbeitsprozessen: Für Personen mit Leitungsaufgaben sind Kompetenzen gefragt, Arbeitsprozesse in Einzelschritte und passende soziale Kontexte zu transformieren, strukturelle Ausgangsbedingungen für alle Arten gemeinsamen Arbeitens zu entwickeln und soziale Prozesse zu moderieren.
• Organisationskompetenz: In den entwickelten Industriegesellschaften hat die Fähigkeit zu organisieren enorm an Bedeutung gewonnen, weil die Leistungsfähigkeit der Gesellschaft in einem wachsenden Maße von der Leistungsfähigkeit der Organisationen abhängig geworden ist.
• Kompetenz in der Kommunikation mit neuen Medien: Der kompetente Umgang und differenzierte Einsatz unterschiedlicher Kommunikationsmedien hat in unserer Gesellschaft immer größer werdende Bedeutung (Schlüsselqualifikation), da die elektronischen Medien (Internet, Intranet, E-Mail etc.) den Lebensalltag und die Arbeitsfelder aller durchdringen.

Linkempfehlungen :

• arbeitsblaetter.stangl-taller.at/KOMMUNIKATION/SozialeKompetenz.shtml
• www.studentenberatung.at/themen/persentwicklung/sozkompetenz.html
• www.uni-protokolle.de/forum/25

• Selbstreflexion
  Die Befähigung zur Selbstreflexion, die dem Menschen zu eigen ist, beinhaltet die Kompetenz des prüfenden und vergleichenden Nachdenken über das eigene Verhalten, die eigenen Gefühle, Ansichten, Motivationen bzw. Wahrnehmungen. Jegliches Nachdenken über die je individuelle Position in der Welt hat selbstreflexive Ebenen.

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• Selbstreflexion setzt die Fähigkeit des Einzelnen voraus, ein Bewusstsein von sich selbst zu haben. Dies bedeutet eine Auseinandersetzung mit der eigenen Person (Identität von erkennendem Subjekt und zu erkennendem bzw. erkanntem Objekt) und schließt die Berücksichtigung gesellschaftlich-sozialer (einschränkender oder förderlicher) Faktoren mit ein. Die Fähigkeit, sich sein Verhalten bewusst zu machen dient der persönlichen Weiterentwicklung. Ziel der Selbstreflexion ist eine auf Emanzipation und Autonomie ausgerichtete Selbstwahrnehmung.
  Selbstreflexion kann Einblicke in die eigene Individualität vermitteln. Der Akt der Selbsterkenntnis ist gleichzusetzen mit einer Konstituierung des Individuums. Das »Ich« kann als Resultat von Selbstreflexion verstanden werden. Erst durch Selbstreflexion werde ich demnach in die Lage versetzt »Das bin ICH« sagen zu können. Das Erkennen des eigenen Selbst, und damit Selbst-Erkenntnis bzw. Selbst-Bewusstsein, setzt entsprechend das Nachdenken, das Sich-Gedanken-Machen, die Kenntnis und das Wissen um das eigene Selbst voraus.
  Die Methode des Zweifelns von DESCARTES ist ein berühmtes Beispiel für Selbstreflexion. Descartes bezieht sich auf Erfahrungen, die sich nicht in Wenn-Dann-Beziehungen, im Dialog ausdrücken, sondern in der einsichtigen Selbstbetrachtung.
  Die Wirtschaftsuniversität Bern formuliert folgende Ziele bei Selbstreflexionskursen:
  Die Teilnehmer und Teilnehmerinnen

  • werden sensibilisiert für ihr eigenes Verhalten im Umgang mit anderen,
  • erleben die (Aus-)Wirkungen ihrer Verhaltensweisen,
  • erkennen in der Interaktionen mit anderen SeminarteilnehmerInnen eigene Verhaltensmuster und -defizite (blinde Flecken),
  • geben und nehmen Feedback, um über sich selbst und ihre Wirkung auf andere mehr zu erfahren,
  • erweitern und aktivieren ihr Handlungsrepertoire, insbesondere in schwierigen Situationen,
  • planen die Umsetzung des Gelernten mit Methoden des Selbstmanagements.
  Quelle: www.executiveacademy.at/seminarprogramm.seminar.php?seminargroupId=135&seminarId=302
  Linkempfehlungen :

  • de.wikipedia.org/wiki/Selbstreflexion
  • info.uibk.ac.at/c/c6/c603/cd_paed/abstract/selbstre.html
  • www.michael-giesecke.de/methoden/module/08_selbstreflexion.htm
  • Ein Fragenkatalog, der hilft, sich als Lehrender zu überprüfen, ist hier zu finden.

• Gesprächsführung
  Besprechungen, Verhandlungen, Einzelgespräche aller Art gehören zum Alltag im Berufsleben. Die Befähigung zur kompetenten Gesprächsführung wird daher immer wichtiger. Regelmäßige Gespräche mit Mitarbeitern sind ein wesentlicher Bestandteil einer zeitgemäßen Führung und der Mitarbeitermotivation.
  Sie sollten sich vor allem bewusst werden, dass andere Menschen auf die Signale reagieren, die Sie vorher gesendet haben. Machen Sie sich vor dem Gespräch Gedanken, welche Erwartungen Sie an sich und an Ihr Gegenüber haben, welche fachlichen Informationen transportiert werden müssen. Machen Sie sich bewusst, was Sie durch das Gespräch erreichen wollen. Integrieren Sie die vermuteten Erwartungen des Gesprächspartners in Ihre Überlegungen. Bereiten Sie sich nicht nur inhaltlich, sondern auch mental auf das Gespräch vor. Bereiten Sie sich auf Ihren Gesprächspartner vor, informieren Sie sich über ihn. Achten Sie darauf, dass eine angenehme und entspannte Gesprächsatmosphäre gewährleistet ist. Betrachten Sie Ihren Gesprächspartner vor allem als Menschen. Bedenken Sie, dass die emotionale Ebene unbewusst meist viel häufiger entscheidet als die rationale.

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• Gehen Sie auf Ihren Gesprächspartner ein, machen Sie ihm deutlich, dass Sie ihn verstanden haben. Betreiben Sie eine aktive Gesprächsführung, indem Sie gezielte Fragen stellen. In regelmäßigen Abständen sollten Sie Gemeinsamkeiten betonen. Wichtig ist zudem, Reibungsflächen zu vermeiden. Zwischendurch sollten Sie das Gespräch zusammenfassen. Wenn Sie an einem gemeinsamen Projekt arbeiten, vereinbaren Sie, wer, was und wann zu machen hat.
  Folgende Faktoren haben negative Einflüsse bei der Gesprächsführung, da die persönlichen Gefühle und Empfindlichkeiten des Gesprächspartners nicht genügend beachtet und der Gesprächspartner nicht als gleichberechtigter Partner akzeptiert wird.

  1. Bagatellisieren, Herunterspielen eines Problems. Dadurch fühlt sich der Gesprächspartner nicht ernst genommen.
  2. Dirigieren. Selbständige Entscheidungen werden eingeschränkt und untergraben. Die Beziehung ist so gestaltet, dass ein Wissender einen Unwissenden belehrt. Auf diese Weise lastet die Verantwortung einseitig auf dem Berater. Das ist für die Lösung von Problemen nicht förderlich.
  3. Diagnostizieren, Interpretieren, Examinieren. Überfallen Sie Ihren Gesprächspartner nicht mit Deutungen. Es besteht die Gefahr, dass der Gesprächspartner auf Distanz geht, da ihm etwas übergestülpt wird. Durch eine Examensatmosphäre wird das Gespräch belastet.
  4. Identifizieren. Wenn Sie Verständnis signalisieren (»Das ist mir auch schon einmal passiert!«), besteht die Gefahr, dass dies vom Anliegen und den Sorgen des Gesprächspartners wegführt.
  5. Moralisieren. Damit werden Schuldgefühle hervorgerufen, die der Klärung der Fragen, um die es geht, entgegenstehen.
  Die Gesprächsführung kann verbessert werden, wenn in einer partnerschaftlichen Art und Weise gemeinsam Lösungsmöglichkeiten für das jeweilige Problem gesucht werden. Als Grundlage dafür gelten drei Merkmale:

  1. Echtheit - offen zu den eigenen Gefühlen stehen.
  2. Unbedingte Wertschätzung - Annehmen des Gesprächspartners, wie er ist.
  3. Einfühlendes Verstehen - Verständnis für den Gesprächspartner aufbringen.
  Positive Merkmale der Gesprächsführung kann man sich aneignen, wenn man in kleinen Schritten vorgeht.

  • Aktives Zuhören - dem Gesprächspartner deutlich machen, dass man ihm gedanklich und emotional folgt.
  • Empathie zum Gesprächspartner aufbauen. Nicht-festlegende Aufforderungen.
  • Autonomie des Gesprächspartners respektieren.
  • Wirkung der eigenen Person reflektieren.
  • Zielgerichtetheit.
  • Verbalisierung emotionaler Inhalte - Gezieltes Aufgreifen von Gefühlen, die in den Äußerungen des Gesprächspartners enthalten sind.
  Linkempfehlung:

  • www.net-tribune.de/article/r130905-09.php

• Selbstwahrnehmung
  Selbstwahrnehmung meint die Fähigkeit, die eigenen inneren Zustände, Präferenzen, Ressourcen und Intuitionen zu erkennen und subjektive Empfindungen in die jeweiligen Entscheidungen mit einzubeziehen. Nur wer seine emotionalen Reaktionen wahrnimmt (u.a. Herzklopfen, Bauchschmerzen, Schweißausbruch), kann lernen, auf seine Gefühle zu reagieren.

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• A Bereich freien Handelns   mir und anderen bekannt	B Bereich des »blinden Flecks«   anderen bekannt
  C Bereich des Verbergens   nur mir bekannt	D Bereich des Unbewussten   mir und anderen nicht bekannt

  Quelle: www.teachsam.de/psy/psy_pers/selbstbild/selbstb_3.htm
  Über eine angemessene Selbstwahrnehmung zu verfügen, bedeutet eine realistische Einschätzung der eigenen Fähigkeiten zu haben und ein wohlbegründetes Selbstvertrauen an den Tag zu legen.
  Selbstwahrnehmung verlangt auch eine realistische Selbsteinschätzung der eigenen Stärken und Grenzen. Wichtig ist es, das eigene Selbstwahrnehmen mit dem Fremdbild (der Auffassung, die andere von uns haben) in Beziehung zu setzen. Je stärker das Selbstbild von dem Fremdbild abweicht, desto dringlicher ist die Notwendigkeit von Selbstreflexion gegeben.
  Eine bewährte Methode, die Differenz zwischen Selbst und Fremdwahrnehmung zu erfassen, ist das Johari-Fenster. Das Modell stammt aus der Gruppendynamik. Es belegt, dass es Bereiche des Verhaltens gibt, die anderen unbeabsichtigt Einblicke über die eigene Person vermitteln, während dies der eigenen Wahrnehmung verborgen bleibt. Ebenso gibt es wesentliche Aspekte des eigenen Verhaltens, die anderen nicht bekannt, bewusst oder zugänglich sind. Auf der folgenden Webseite wird dieser Zusammenhang ausführlich erläutert:
  www.teachsam.de/psy/psy_pers/selbstbild/selbstb_3.htm

• Teamfähigkeit
  Auf einer allgemeinen Ebene bezeichnet Teamfähigkeit die Kompetenz eines Menschen, sich einer Gruppe anderer Menschen anzuschließen und soziale Kontakte zu den einzelnen Mitgliedern der Gruppe aufzubauen sowie eine akzeptierte Position innerhalb des Beziehungsgeflechts der Gemeinschaft einzunehmen, die von den anderen akzeptiert wird.
  Wenn von Teamfähigkeit im Berufs- und Arbeitsleben gesprochen wird, geht es meist um den Umgang mit Konflikten in der Gruppe und die Verbesserung der Arbeitsfähigkeit durch kompetenten kooperativen und kommunikativen Umgang mit KollegInnen.

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• Die eigentliche Herausforderung stellt der gruppendynamische Begriff von Teamfähigkeit dar. Hier wird erwartet, dass der Teamfähige über kommunikative Kompetenzen verfügt. Wer teamfähig ist, tut sich im Berufsleben in der Regel leichter. Teamfähige kommunizieren nicht egozentrisch (auf sich bezogen), sondern altrozentriert (auf die Bedürfnisse des Teams bezogen). Teamfähige gehen auf Vorschläge anderer ein, können zuhören, an Argumenten anknüpfen, sich um die Beteiligung aller sorgen, Konflikte ansprechen sowie Lösungen anbieten und vermitteln. Teamfähige verfügen über die Fähigkeit des dialogischen Sprechens.
  Innerhalb der Gruppe kann Gruppendruck entstehen, der die Zugehörigkeit zur Gruppe gewährleistet, aber auch dazu führen kann, dass das Funktionieren des Teams und das Wohlbefinden von einzelnen Mitgliedern nicht mehr gewährleistet ist. Damit Teams gut zusammenarbeiten können, bedarf es einiger gemeinsamer Grundvoraussetzungen, wie die Bereitschaft zur unmittelbaren Zusammenarbeit, gemeinsame Ziele und Spielregeln, gemeinsame Werte und Raum für die Entwicklung des Wir-Gefühls.
  Erfolgreiche Teams bestehen aus Personen mit unterschiedlichen Fähigkeiten. In derartigen Teams kann der einzelne seine Fähigkeiten optimal einbringen.
  Folgende Persönlichkeitstypen begünstigen die Entwicklung von stabilen Teams:

  • Informierte/r Berater/in
  • Kreative/r Entdecker/in
  • Entdeckende/r Promotor/in
  • Auswählende/r Entwickler/in
  • Zielstrebige/r Organisator/in
  • Systematische/r Umsetzer/in
  • Kontrollierende/r Überwacher/in
  • Unterstützende/r Stabilisator/in
  Im Berufsleben ist es sehr beliebt, Teamfähigkeit über erlebnispädagogische Maßnahmen zu fördern (Kanu fahren, Klettern, Erlebnispark etc.).
  In der Bildung (Schule) ist es möglich, Teamfähigkeit u.a. mit der Methode Glasgow zu lernen. Der Handlungsfaden ist das wichtigste Merkmal dieser Methode. Er zieht sich durch ein Projektthema und entspricht dem Handlungsablauf einer Geschichte. Abhängig von der Haupthandlungsidee (oder dem Thema), geben die Lehrenden nur die Rahmenbedingungen vor (Ort und Zeit der Handlung). Innerhalb dieses Rahmens gestalten die Lernenden Identifikationsmöglichkeiten. Sie schlüpfen dabei in Rollen und agieren in einer fiktiven Wirklichkeit. Diese Rollenidentifikation fördert die emotionale Beteiligung der Lernenden am Lernprozess. Die Lernenden können selbständig entscheiden, wie weit sie sich auf die Geschichte einlassen.
  Linkempfehlungen :

  • www.projektmagazin.de/glossar/gl-0216.html
  • www.studienseminare.nrw.de/pb1/sek/prinzipien/kooperationsfaehigkeitundteamfaehigkeit.htm
  • www.infoquelle.de/Job_Karriere/Wissensmanagement/Softskills_Teamgeist.cfm

Kooperatives Lernen

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Während die schulische Bildung in der Regel darauf ausgerichtet ist, die Einzelleistung einer Person hervorzuheben, erlaubt das kollaborative Lernen die Befähigung, im Team zu agieren (Gruppenarbeit). Die unterschiedlichen Fähigkeiten innerhalb einer Gruppe werden gewinnbringend bei der Bearbeitung eines Problems oder einer Aufgabe genutzt. Beim Lösen von Problemen darf einander geholfen werden. Gegenseitige Hilfe beim Lernen fördert die peer-education. Die soziale Binnenstruktur der Gruppe begünstigt den didaktischen Prozess, da durch sie die Vermittlung von Werten und Normen transportiert wird. Durch Interaktionen im relativ herrschaftsfreien Raum wird die soziale Mitverantwortung gefördert, die soziale Integration insbesondere von Außenseitern verbessert und die Selbstverwirklichung der Einzelnen gestärkt.

Sechs Strukturelemente bilden die Basis des kooperativen Lernens:

1. Die Teammitglieder sind voneinander positiv abhängig. Alleine kann eine Aufgabe nicht bewerkstelligt werden.
2. Lernprozesse in Kleingruppen finden in Gruppen zwischen drei bis fünf Lernenden statt.
3. Jedes Teammitglied ist individuell für den Erfolg des Teams verantwortlich. Commitment (Bereitschaft zur Zusammenarbeit) wird erwartet.
4. Die Lernenden unterstützen sich gegenseitig - positives Zusammengehörigkeitsgefühl.
5. Effizientes Arbeiten, wenn alle Teammitglieder zusammenarbeiten.
6. Der Gruppenprozess spielt eine bedeutsame Rolle und wird im Verlauf des Lernvorgangs reflektiert, um die Gruppenprozesse zu verbessern.
7. Die Teammitglieder können jederzeit miteinander kommunizieren.

Im Verlauf des Lernprozesses werden sowohl Problemlösungs- als auch Sozialkompetenzen aufgebaut und führen meist zu einem positiveren Selbstbild der Lernenden. Die wesentliche Grundvoraussetzung für die erfolgreiche Arbeit in Gruppen ist das Schaffen einer förderlichen Lernatmosphäre (Lernumgebung).

KAGAN (1992), zitiert nach www.learn-line.nrw.de/angebote/greenline/lernen/grund/gruende.html, sieht im kooperativen Lernen folgende Vorteile:
Es

• fördert eine positive Einstellung zum Unterrichtsgegenstand,
• fördert den Lese- und Schreiberfolg,
• verbessert Mathematikleistungen und gegenseitige Unterstützung,
• führt zu einem höheren Niveau von Denkfertigkeiten,
• regt kritisches Denken an und hilft Schülern bei der gedanklichen Klärung durch Diskussionen und Debatten,
• entwickelt mündliche Kommunikationsfertigkeiten,
• entwickelt soziale Interaktionsfertigkeiten,
• ermutigt Schüler Verantwortung für ihr Lernen zu übernehmen,
• steigert die Zufriedenheit der Schüler in Zusammenhang mit der Lernerfahrung,
• fördert Teambildung und den gemeinsamen Ansatz, ein Problem zu lösen, bei gleichzeitiger Aufrechterhaltung der individuellen Verantwortlichkeit,
• schafft eine Umgebung aktiven, engagierten und exploratorischen Lernens,
• erhöht die Anwesenheit von Schülern,
• baut die Selbstachtung der Schüler auf,
• schafft eine Atmosphäre von Kooperation,
• lässt Schüler Verantwortung füreinander übernehmen,
• fördert positive interkulturelle Beziehungen,
• beteiligt Schüler an der Entwicklung von Unterrichtsplänen und Maßnahmen in der Klasse,
• hilft Schülern, alternative Problemlösungen in einer sicheren Lernumgebung zu entwickeln,
• verbessert Fähigkeiten des Selbstmanagements,
• passt zu konstruktivistischen Ansätzen,
• schafft eine positivere Einstellung zu Lehrern, Schulleitung und anderem Personal und schafft eine bessere Einstellung der Lehrer gegenüber ihren Schülern,
• fördert Interaktion und Vertrautheit innerhalb der Schülerschaft.

Diese Empfehlungen sind sicherlich auch auf kooperatives Lernen in der Hochschule zu übertragen.

Linkempfehlungen :

• de.wikipedia.org/wiki/Kooperatives_Lernen
• www.learn-line.nrw.de/angebote/greenline/

• Gruppenarbeit
  Teamfähigkeit wird als bedeutende Schlüsselqualifikation im 21. Jahrhundert angesehen. Die Fähigkeit in einem Team arbeiten zu können, wird durch Gruppenarbeit (Gruppenunterricht) gesteigert.
  Jederzeit muss bei der Gruppenarbeit kommuniziert und reflektiert werden. Dies führt zu einem neuen Lernverständnis und einer Wertschätzung und der Herausforderung, Konzepte zu entwickeln, wie die jeweiligen Ideen und Impulse innerhalb der Gruppe effektiv genutzt werden können. Die jeweiligen Gruppen bzw. Teams müssen lernen, sich aufeinander zu beziehen und auf ein Ziel hin zu arbeiten. Die engen Kooperations- und Kommunikationsbeziehungen in der Gruppe ermöglichen eine schnelle und wirksame Selbstkoordination sowie im Idealfall eine gegenseitige Ergänzung und Unterstützung der im Team arbeitenden Personen (»Synergie«-Effekt). Die Kommunikationswege sind einfacher und die Informationswege sind kürzer. Passive Schüler können eher aktiven Mitmachen bewegt werden. Sich verändernde Arbeitsschwerpunkte und Arbeitszeiten lassen sich besser koordinieren. Auf unvorhergesehene oder gewollte Änderungen kann flexibler eingegangen werden. Ein wesentlicher Vorteil ist, dass die Gruppenmitglieder sich wechselseitig ersetzen können. Gleichzeitig werden selbständiges Lernen und die Sozialkompetenz gefördert. Damit verbunden ist meist ein höheres Selbstwertgefühl.

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• Gute Teams weisen folgende Merkmale auf :

  • Gemeinsame Ziele und Arbeit, die darin mündet, dass die Gruppenmitglieder zusammenarbeiten, um Ressourcen zu teilen, sich gegenseitig Unterstützung zu geben und zu helfen und ihren gemeinsamen Erfolg zu feiern.
  • Jedes Mitglied ist persönlich verantwortlich für seinen Anteil an der Arbeit und die Beiträge aller Gruppenmitglieder werden regelmäßig bewertet.
  • Die Arbeitsgruppen müssen sich Zeit nehmen, um ihre Ergebnisse zu reflektieren und einzuschätzen, ob ihre Mitglieder effektive Arbeitsbeziehungen aufrecht erhalten.
  • Die Mitglieder verfügen über Fähigkeiten zur Arbeit in Kleingruppen und interpersonale Fertigkeiten einschließlich Führungsqualitäten, Entscheidungsfähigkeit, Fähigkeiten zur Vertrauensbildung, zur Kommunikation und zum Konfliktmanagement.
  • Die Teammitglieder interagieren regelmäßig miteinander und werden persönlich in die Aufgabenbearbeitung und die Zusammenarbeit einbezogen.
  Quelle: www.learn-line.nrw.de/angebote/greenline/lernen/unt/cl_planung_team.html
  Problembereiche bei der Gruppenarbeit
  Allerdings führt Gruppenarbeit nicht automatisch zu einer Effizienz des Lernprozesses. Folgende Problembereiche können auftreten:

  • Gruppendruck und Ausgrenzung: Es besteht die Gefahr, dass sozial schwächerer oder weniger qualifizierte Gruppenmitglieder ausgegrenzt werden. Die Gruppe selbst kann zur Kontroll- und Disziplinierungsinstanz werden. Allerdings ist eine solidarische Gruppe in der Lage auszugleichen und kann sich gegen »missbräuchliche« Verhaltensweisen einzelner Gruppenmitglieder effektiver zur Wehr setzt.
  • Prozessdruck: Durch die Häufigkeit und Dichte von Entscheidungen (Arbeitszuweisung, Zeiteinteilung) können Konflikte entstehen.
  Linkempfehlungen :

  • bebis.cidsnet.de/weiterbildung/sps/allgemein/bausteine/gestaltung/gestaltung_ga.htm
  • www.sign-lang.uni-hamburg.de/Projekte/SLex/SeitenDVD/Konzepte/L53/L5381.htm
  • de.wikipedia.org/wiki/Gruppenunterricht

• Cooperative Learning
  Wenn beim kooperativen Lernen neue Medien Verwendung finden (computervermittelte Kommunikation), wird in der Regel von Cooperative Learning gesprochen.
  Beim Collaborative Learning wird davon ausgegangen, dass kooperative Teams ein höheres Niveau an Gedankengängen erreichen und mehr neue Ideen erzielen. Ebenso wird vermutet, dass Informationen länger abgespeichert werden können. Lernen wird als aktiver, konstruktiver Prozess verstanden, bei dem Lernende neues Wissen in ihr vorhandenes Wissensnetz integrieren. Der soziale Kontext und die Unterschiedlichkeit der Lernenden werden respektiert, um soziale Bedeutungen zu generieren.

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• Die Verbundenheit mit anderen Lernenden sowie Lehrenden und Tutoren (connectivity) ist ein wesentlicher Faktor für erfolgreiches virtuelles Lernen. Konnektivität bietet ein Gegengewicht zu der Isolation der Lernenden in den Massenuniversitäten und den anonymen Strukturen des schulischen Alltags. Mittels E-Mail, Mailinglisten, Chat, Bulletin Boards, Mitwirkung in speziellen Foren, Net-Meetings, Whiteboard-Kommunikation und Audio- sowie Videokonferenzen ist es möglich, dem Lernenden die soziale Vernetzung deutlich zu machen. Das Internet erlaubt ganz unterschiedliche Kommunikationsformen. Das Net-Meeting verlangt den Person-zu-Person-Kontakt. E-Mail erlaubt eine Kommunikation mit einer oder mehreren Personen. Der Chat ermöglicht sowohl die Kommunikation mit vielen Personen als auch den Rückzug in einen separaten Raum, in dem ein singulärer personaler Kontakt arrangiert werden kann. Beim Bulletin Board und den News Groups kommuniziert eine Person mit vielen Personen. Beim Whiteboard und den audiovisuellen Konferenzen kommunizieren mehrere Personen mit mehreren Personen. Das elektronische Lernen (E-Learning) ermöglicht kollaboratives Lernen. Lern- und Wissensgemeinschaften (knowledge building communities) können sich bilden und damit dem isolierten Lernen entgegenwirken.«/h5>

  Beim Collaborative Learning verändert sich die Rolle des Lehrenden grundsätzlich. Er übernimmt nicht die Aufgabe der Wissensvermittlung, sondern unterstützt die Lernprozesse der Lernenden, hilft neues Wissen zu analysieren, zu entdecken und selbst anzuwenden. Er ist Mentor bzw. Coach der Lernenden oder Navigator des Lernprozesses.

  Linkempfehlungen :

  • de.wikipedia.org/wiki/Cooperative_learning
  • www.managerseminare.de/msemi/2718283/frontend/elexikondaten.html?kat=2000&urlID=39146

Konfliktbearbeitung

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Die Konfliktforschung differenziert in

• Verteilungskonflikt (Nutzung/Realisierung von Ressourcen),
• Zielkonflikt (Absichten bzw. Interessen),
• Beziehungskonflikt (Verhaltensdispositionen),
• Rollenkonflikt (z. B. Gewerkschaft und Arbeitgeberverband),
• Machtkonflikt (ungleich empfundene Machtverteilung),
• Informationskonflikt (unterschiedliche Information),
• Wertekonflikt (moralische, religiöse, kulturelle oder ideologischen Grundsätze),
• Strategiekonflikt (unterschiedliche Auffassung zur Erreichung eines Ziels),
• Identitätskonflikt (empfundene Bedrohungen des eigenen Selbstbildes oder dessen, was jemanden als Person ausmacht).

Wird auf vorhandene oder sich entwickelnde Konflikte nicht eingegangen, kann der Lernprozess erheblich gestört werden. Vor allem der kommunikativ-emotionale Präferenztyp kann mit Konflikten hat Schwierigkeiten im Umgang mit Konflikten im Lernprozess.

Blockieren Konflikte die Lernprozesse haben sich die Methoden Supervision, Mediation und Meditation bewährt. Das Problemdreieck geht von der Fragestellung aus, welche Faktoren das bestehende Problem unterstützen, um diese im nächsten Schritt zu verändern. Das Fishbone-Diagramm versucht alle Ursachen eines Problems herauszufinden. Die Ursachen sollen bei dem Verfahren immer weiter verfeinert werden. Dies wird durch das Diagramm dann grafisch umgesetzt. Ein permanentes Feedback kann dazu beitragen, dass bereits vor dem Entstehen eines Konfliktes, unterschiedliche Meinungen zum Ausdruck kommen können.

Linkempfehlung :

• de.wikipedia.org/wiki/Konflikt

Supervision
Supervision ist eine Beratung, die als berufsbegleitende Weiterbildung zu verstehen ist. Sie agiert auf der Basis einer lösungsorientierten Gesprächsführung. Die Sicherung und Verbesserung der Qualität beruflicher Arbeit ist ihr Ziel.
Behandelt werden Fragen, Probleme, Konflikte und Fallbeispiele aus dem beruflichen Alltag. Die berufliche Rolle und das daraus resultierende konkrete Handeln werden in Beziehung gesetzt.

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• Supervision leitet sich ab von supervidere, d.h. von oben herab etwas überblicken. Supervision unterteilt sich in zwei große Anwendungsfelder:

  1. Ausbildungssupervision
  2. Weiterbildungssupervision.
  Ursprünglich wurde sie in der Ausbildung von Sozialarbeitern und Psychoanalytikern angewendet. Ihr Ziel war die Professionalisierung und Standardisierung dieser Ausbildungsgänge. Im sozialpädagogischen Bereich wurden Berufsanfänger in ihrer Arbeit angeleitet und kontrolliert. Diese Kontrollfunktion ist im Wandel des Supervisions-Verständnisses zugunsten einer kritischen Selbstreflexion verschwunden. Der Supervisor kann frei gewählt werden. Das Moment der Kontrolle durch erfahrene Psychiater besteht allerdings auch weiterhin in der psychoanalytischen Ausbildung.
  Die Weiterbildungssupervision findet nach abgeschlossener Ausbildung für Berufstätige Anwendung. In der Organisationsentwicklung setzen Wirtschafts- und Dienstleistungsunternehmen die Supervision zur Lösung von Problemen mit und unter den Mitarbeitern ein (z.B. in der Kommunikation, Motivation, Identifikation in der Arbeit, Betriebsklima etc.).
  In der Personalentwicklung wird die Supervision als Beratung durch interne oder externe Fachleute verstanden, die berufliches Handeln und berufliche Kompetenzen in einem gemeinsamen Prozess verbessern sollen, z. B. durch die Analyse von Arbeitsabläufen, durch die kritische Auseinandersetzung mit der eigenen Person, mit Kunden oder anderen Mitarbeitern.
  Supervision kann einzeln oder in der Gruppe (5-12 Personen) stattfinden, je nach Ziel ist sie mehr beratungs- oder führungsorientiert. In der Einzel-Supervision trifft man sich unter 4 Augen, um aktuelle Fälle, Situationen u.ä. zu besprechen. In der Team-Supervision werden Gruppen (familiy groups), die eine gemeinsame Aufgabe haben oder die organisatorisch ein Team bilden, von einem oder zwei Supervisoren betreut, z.B. können Projektgruppen regelmäßig die gemeinsame Arbeit besprechen.
  Eine besondere Gruppen-Supervision ist die fallorientierte Praxis- bzw. Führungsberatung. Die Gruppe (stranger group) kennt und arbeitet nicht unbedingt zusammen, kommt aber eventuell aus demselben Aufgabenbereich unterschiedlicher Ressorts (z.B. Reflexion für Qualitätszirkel oder Lernstattgruppen, Qualifizierung von Führungskräften).
  Supervision ist keine einheitliche Methode. Der Beratungsprozess kann unterschiedliche Ansätze anwenden, wie z.B. das Balintgruppen-Konzept, die Organisationsentwicklung, Systemtheorie oder die Gestalttherapie.
  Festzuhalten ist, dass die Supervision im Weiterbildungsbereich kein therapeutisches Verfahren ist. Die Supervision steht in manchen Teilen dem Coaching nahe.
  Ein Supervisor benötigt in jedem Fall eine spezielle Ausbildung, da er mehr leisten muss als ein Moderator. Die Ausbildung wird von den Dachverbänden für Supervision geregelt.
  Linkempfehlungen :

  • www.dgsv.de
  • de.wikipedia.org/wiki/supervision
  • www.bdp-verband.org/psychologie/glossar/supervision.shtml

• Mediation
  Mediation ist eine Methode der Konfliktlösung und bedeutet »Vermittlung« oder »vermittelndes Dazwischentreten«. Bei der Mediation handelt es sich um eine konstruktive Konfliktlösung, jedoch keine Therapie oder Rechtsberatung.
  Mit Hilfe einer neutralen, dritten Person wird nach einer Lösung gesucht, die für beide Konfliktparteien zufriedenstellend ist. Beide Parteien sollen einen Nutzen von der Lösung haben (Win-Win-Lösung). Kennzeichnend für die Mediation ist ihre zukunftsorientierte Ausrichtung. Eine für die Zukunft tragfähige Lösung soll erarbeitet werden, es soll eine Brücke geschlagen werden.

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Das Hauptanliegen eines Mediationsverfahrens ist eine schriftlich fixierte Vereinbarung, die von allen beteiligten Parteien getragen wird. Bewährt hat sich dieses Verfahren bei der Aufarbeitung und Lösung von Konflikten in Geschäftsbeziehungen, am Arbeitsplatz, bei Umweltfragen, bei persönlichen Streitigkeiten und Auseinandersetzungen.
Folgende Merkmale kennzeichnen eine Mediation:
• Lösungen finden, ohne eine Feindschaft auszulösen,
• Förderung des eigenverantwortlichen Handelns, da die Entscheidungsfindung nicht an Gerichte, Rechtsanwälte etc. abgegeben wird,
• Freiwilligkeit und Vertraulichkeit,
• Verbesserung der Kommunikation,
• Fairness zwischen den Parteien,
• Zielorientierung
Linkempfehlungen :
• www.zeitzuleben.de/2066-mediation-was-ist-das-genau/
• www.akasor.de/index.php?content=was_ist_mediation
• www.bmev.de

• Meditation
  Bei der Meditation handelt es sich um eine Konzentrationsübung. Beabsichtigt ist, einen veränderten Bewusstseinszustand zu erreichen.
  Früher wurde unter »Meditation« einfach ein Nachdenken über ein Thema oder das Resultat eines kontemplativen Denkprozesses verstanden. In dieser Denktradition wird hier der Begriff Meditation verwandt.

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Bei der Meditation geht es in erster Linie nicht um die Klärung eines Konfliktes mit einer Gegenpartei, sondern um die Klärung eines Konfliktes mit dem eigenen Selbst. Meditation bezieht sich auf den Blick nach innen. Meditation ist ein Verfahren, das dem Einzelnen hilft, sich in einen Problemkreis hineinzuversetzen. Dieser Prozess soll mit großer Ruhe erfolgen und die ganze Person einbeziehen. Meditation soll helfen, sich zu öffnen und die Komplexität der Wirklichkeit auf sich einwirken zu lassen. Mögliche Erkenntniswege sind freigestellt. Ganzheitliche Wahrnehmungsprozesse sollen ausgelöst werden. Besinnlichkeit und Ruhe soll zu einer Revision der bisherigen Denkweisen und unserer Empfindungen beitragen. Meditation kann als eine Praxis der Achtsamkeit im alltäglichen Handeln verstanden werden. Die eigenen Reaktionen, Gefühle, Gedanken und der eigene Körper werden durch Meditation besser verstanden. Andere Fähigkeiten und Potenziale können sich offenbaren.
Es wird jedoch nicht nur ein Verständnis für das eigene Selbst, sondern auch für die Umwelt gefördert. Die Meditation kann daher auch als Bemühen um objektives Beobachten verstanden werden. Die »Methode« der Meditation hat auch ihre eigenen »Inhalte« und »Ziele«. Gedankenfreiheit und Gefühlsfreiheit können sich im stillen Nachdenken ohne Angst vor Sanktionen entfalten. Phantasien und Utopien und möglicherweise Kräfte zur Veränderung der persönlichen und gesellschaftlichen Lebensverhältnisse können daraus erwachsen.
Linkempfehlungen :
• de.wikipedia.org/wiki/Meditation
• www.deutschlandradiokultur.de/wenn-skeptiker-das-meditieren-lernen.1278.de.html?dram:article_id=192815http://www.yoga-vidya.de/meditation.html

Problemdreieck
Das Problemdreieck ist eine Technik, die in einer Gruppe eine Problemlösung anstrebt. Ein Problem wird genau beschrieben, um die Stützen des Problems zu erkennen.
Die Teilnehmenden beantworten dazu folgende Fragen: Was oder wer sorgt weshalb dafür, dass dieses Problem immer wieder auftritt? Wer oder was verhindert eine Problemlösung? Dahinter steht der Gedanke, dass die Existenz dieses Problems für etwas oder jemanden einen Vorteil bringt.
Solange es Stützen für das Problem gibt, wird es nicht kippen und deshalb nicht gelöst werden. Die Gruppe überlegt welche Möglichkeiten es gibt, die Stützen abzusägen. Es können ganz konkrete Maßnahmen beschlossen werden oder Anregungen zur Weiterarbeit entstehen.
Linkempfehlung :
• www.online.uni-marburg.de/hrb/?q=node/50

Fishbone-Diagramm
Das Fishbone-Diagramm (= Ursachen-Wirkungs-Diagramm, Ishikawa-Diagramm) ist eine Methode zur Problemanalyse. Es stellt die Beziehung zwischen Ursachen und Wirkung in Form einer Fischgräte grafisch dar und lässt sehr leicht weitere Differenzierungen der Ursachen zu. Über dieses Diagramm können die wahrscheinlichsten Ursachen für ein Problem herausgefunden werden.

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• In folgenden Schritten wird vorgegangen:

  • Problemdefinition, Ist-Analyse: Wie wirkt sich das Problem aus?
    Mit Hilfe des Fishbone-Diagramms wird ein Problem zunächst auf die wesentlichen Ursachen zurückgeführt. Es empfiehlt sich ein Brainstorming. Im Anschluss daran beginnt man mit der Ursachenfindung. Die Ursachen werden im Hinblick auf die Auswirkung auf das Problem in einem Diagramm dargestellt.
  • U-W-Diagramm zeichnen und die Haupteinflussgrößen eintragen
    Ausgangspunkt ist ein horizontaler Pfeil nach rechts, an dessen Spitze das möglichst prägnant formulierte Problem/Ziel steht - beispielsweise: schlechte Kundenberatung. Darauf stoßen schräg die Pfeile der Haupteinflussgrößen, die zu einer bestimmten Wirkung führen. (Ein Pfeil bedeutet: ... trägt dazu bei, dass ... )
    Als Haupteinflussgrößen eignen sich die 4 Ms Mensch, Methode, Maschine, Material, da diese Größen auf fast alle Probleme einwirken. Die 4Ms, ergänzt um Management, Mitwelt und Messung zu den 7 Ms, lassen sich von sämtlichen sonstigen, notwendigen Einflussgrößen - beispielsweise Prozesse, Umfeld etc. - ergänzen.
  • Haupt- und Nebenursachen erarbeiten
    Wiederum mit Hilfe von Brainstorming werden potentielle Ursachen erforscht. Bei sorgfältiger Ausführung können zu allen Wirkungen verschiedene Ursachen aufgezeigt werden. In Form von kleineren Pfeilen werden diese auf der Linie der jeweiligen Haupteinflussgrößen dargestellt. Liegen diesen Ursachen weitere Ursachen zugrunde, so kann weiter verzweigt werden.
    Als Faustregel gilt die Fragetechnik der »5 Warums«. Um an die eigentliche Wurzel des Problems zu gelangen, wird bis zu fünfmal »Warum« gefragt. Für jedes Warum wird eine neue Fischgräte eingezeichnet, die ein weiteres Detail des Problems liefert. So ist es möglich, sehr komplexe Problemstellungen bzw. ganze Prozesse gut überschaubar zu gestalten.
  • Vollständigkeit überprüfen
    Es wird überprüft, ob wirklich alle möglichen Ursachen berücksichtigt wurden. Durch die Visualisierung ist es oft leichter, weitere Ursachen zu finden.
  • Auswahl der wahrscheinlichen Aussagen
    Potentielle Ursachen werden bezüglich ihrer Bedeutung und Einflussnahme auf das Problem gewichtet. Die Ursache mit der höchsten Wahrscheinlichkeit wird bestimmt.
  • Überprüfung der wahrscheinlichsten Ursache auf Richtigkeit und Lösungssuche
  
  www.lexikon-definition.de/Fishbone-Diagramm ??? als Quelle kennzeichnen / Link funktioniert nicht mehr !!! ???
  Die Methode eignet sich zur Erörterung aller Problemstellungen in einem Team. Sie ist leicht erlernbar und kann sehr rasch und unkompliziert eingesetzt werden. So wird eine schnelle Reaktion auf plötzlich auftretende Probleme ermöglicht. Die Problemlösenden können alle Aspekte des Problems betrachten, um zu einer systematischen und vollständigen Ermittlung von Problemursachen zu kommen.
  Das Fishbone-Diagramm ist gut geeignet für Gruppenarbeiten, dient als gute Diskussionsgrundlage und ermöglicht vielseitige Betrachtungsweisen. Sie fordert und fördert beide Gehirnhälften. Allerdings sind keine vernetzten Ursache- Wirkungs- Zusammenhänge darstellbar und Wechselwirkungen und zeitliche Abhängigkeiten werden nicht erfasst.
  Linkempfehlungen :

  • de.wikipedia.org/wiki/Ursache-Wirkungs-Diagramm
  • www.projektmagazin.de/glossarterm/ishikawa-diagramm

• Feedback
  Feedback ist eine offene Rückmeldung an eine Person oder an eine Gruppe darüber, wie ihr Verhalten von anderen wahrgenommen und gedeutet wird.
  Ein konstruktives Feedback bezieht sich immer auf hilfreiche Verhaltensweisen. Die positiven Wirkungen von Feedback liegen darin, eigene störende Verhaltensweisen korrigieren zu können und die Zusammenarbeit effektiver gestalten zu können. Allerdings ist es keine einfache Angelegenheit, Feedback zu geben oder anzunehmen. Es kann manchmal verletzen, peinlich sein oder Abwehr auslösen, da niemand leichten Herzens akzeptiert, in seinem Selbstbild korrigiert zu werden. Der offene Umgang mit Gefühlen - um die es beim Feedback meist geht – muss häufig erst erlernt werden. Eine Feedback-Situation ist daher oft prekär, so dass es günstig ist, dass »Feedback-Geber« und »Feedback-Nehmer« bestimmte Regeln einhalten.
  Die regelgemäße Anwendung der Feedback-Technik schafft mehr Offenheit und Klarheit in Beziehungen und kann damit zu einer verbesserten Kommunikation im Lern- und Arbeitsalltag verhelfen.
  Linkempfehlungen :

  • de.wikipedia.org/wiki/Feedback_%28Gruppendynamik%29
  • www.zhw.uni-hamburg.de/edidakt/modul/nonflash/index.php?id=146
  • arbeitsblaetter.stangl-taller.at/KOMMUNIKATION/FeedbackRegeln.shtml